zui近，麦肯锡的一项调查结果显示，政府和监管部门对医疗企业经济价值的影响能力仅次于客户对他们的影响力。尽管很多药企高管对于这种影响会发生何种作用还存在分歧，但在越来越严格的监管面前，为了保持和提高竞争力，药企都意识到必须适应新环境下的改变。

    面对监管，如何才能有备无患？过去，在发达国家的监管时代，答案将是聘用更多的律师和说客。正如美国前总统比尔·*的*任劳工部长Robert Reich在他2007年出版的《超级资本主义》中描述的：“激烈竞争的方式推动了美国企业的发展，尤其是显著增强了它们针对每一个会影响其盈利能力的监管裁决的抗辩能力。”

    由于监管法规是由立法系统和行政系统制定的，因此，有时出现针锋相对的情况也不出奇。但是，如果政府、政策制定者和企业一起来寻找应对经济和社会挑战的*解决方案，那么，在打官司和游说能力上进行投资的“军备竞赛”就会变得越来越少。

    换个思路沟通

    在参与调查的企业高管中，他们几乎一致认为，自己应该积极参与政府和监管机构的沟通，虽然他们并不一定都找到了的沟通方式。如果能够将认识转化为行动，那么，这些企业未来采取的行动，则可能对其他行业有指导意义，因为其他行业可能正面临着外部事务管理不善而造成价值损失的风险。

    实际上，部分药企在尝试与监管部门打交道时，选择与监管者保持一定距离。另一方面，也有积极主动者，设法与监管部门建立良好的互动关系，甚至希望建立伙伴关系。

    对于医药企业来说，上述这两种模式通常都不是*方式。保持一定距离固然使企业难与监管部门达成共识，而合作伙伴模式也不是选择，因为监管本质上是监督者，是裁判员。

    一种比较好的方法是开诚布公地进行对话，与监管者建立具有建设性的关系。尽管双方的分歧是难以避免的，但无论从战略上还是战术上考虑，企业仍然可以从建立互信和培养长期协作关系中获益匪浅。不仅可以在一些较小的行业命题上协作，也可以在一些可能涉及较大社会影响的问题上开诚布公。

    不过，一些习惯用老办法思考的高管认为，监管是反复进行的博弈。如果企图糊弄监管者，必然遭受更严厉的惩处。此外，还会使企业失去信任，以至于必须通过第三方进行沟通，这是谁也不愿意看到的。

    事实上，无论是否是经济危机时期，企业与监管者并非总是一定互为对手，是可以做到互相信任的。监管也可以变成一种全行业（甚至）的协作机制，利用这种机制，解决从医疗卫生体制改革到制药业创新等各种问题。

    争取双赢方案

    具有远见的药企管理者越来越清楚地认识到，监管部门与企业需要在基于事实分析和彼此信任的氛围中互相接触：为了营造这种氛围，双方可以更多地了解全社会的大经济状况以及整个医药产业的长期监管动态，寻求具有内在可持续性的解决方案。

    对于那些已经意识到了监管政策重要性的企业高管来说，非常详尽地了解各种监管事务不仅是预测风险和机遇的先决条件，也是增进和监管部门和谐对话的基础。医疗行业的监管事务极为复杂，相互关联，也会出现由多个监管机构交叉审查的情况。例如医疗产业，涉及卫生、医保、药监、安监、工商、税务等多个部门，几乎每个部门都与医疗机构的经营发展息息相关。

    除非高管们能准确识别在当前和长期的监管格局中的每一个问题，并了解不同监管结果的经济、社会和战略影响，否则，他们将总是落后于产业发展。如果缺乏这种了解，企业通常就会以一种效率低下、杂乱无章的方式来应对机遇和风险。

    为了在企业与监管机构之间建立富有成效的关系，关键是要完整了解对方的观点和目标。有了这种了解，才有可能制定出能够满足双方需求的解决方案。在企业与监管机构的关系中，双方可能不会亮出自己所有的“”，但它们将会讨论短期性和长期性问题，并分享重要和详尽的信息。相互信任和公开透明的氛围，对于制定可持续的监管法规至关重要。

    当企业面对势均力敌的多种竞争力量，大家都跃跃欲试要重塑所在行业的格局时，具有长远的眼光至关重要。监管决定通常会创造出更大的价值蛋糕供适应竞争力的强者们分享。而只有行业的主要参与方共同行动，才有可能做到这一点。

    即使单*家企业面对监管裁决时，努力达成有益于zui终消费者患者的解决方案是非常明智的。为了获得成功，企业高管必须了解重要利益相关方具有挑战性的行动计划，并与他们合作，从而将企业的优先任务转变为切实可行的方案和追求可持续的成果。

    与此形成鲜明对照的是，部分目光短浅的企业往往忽视了应将自己的地位建立在监管机构和其他利益相关方认为可能具有可持续性的基础之上。在看不见硝烟的商战中，它们有时会发现，自己虽然赢得了一次战斗，却很有可能输掉整场战争。