业界对于多元化战略与聚焦战略的争论，如果说已有定论的话，那就是二者各有千秋。在现实中，既有从聚焦战略走向多元化的，亦有反其道而行之的。

前些年家电企业万和推行有限多元化战略获得成功之后，一时间不少企业纷纷走上了这条有中国特色的“中庸”之道。然而，万和并没有在这条道上一直走下去。2005年开始，万和放弃了“有限多元化”战略，专注于燃气具制造业务。2008年，其燃气热水器销量增长了35%，远远高于行业平均增幅。

万和的例子很有典型性。正如一副对联所写的：“读书好，种田好，学好都好”。两种战略，尤其是多元化战略是否能够成功，很大程度上取决于组织的能力。

何为组织能力（确切地说应该是“组织的能力”）？根据一些学者的定义，所谓的组织能力是指一个组织内机器与人力资源相结合所形成的能力。我倾向于将其定义为：一个组织动员内外部资源实现组织目标的能力。

像人一样，企业的组织能力也强弱各异。即使是同一个企业，在不同时期其组织能力也可能不同。正因如此，我们能够看到相同规模的企业经过数年发展后其命运却天壤之别，而同一个企业在不同领导人管理下，其业绩也可能判若云泥。

组织能力由两大要素构成，即组织效率和资源动员能力。组织效率包括决策速度、市场速度以及执行成本。决策速度自不必赘言。市场速度是包括了新产品上市速度、对竞争对手或潜在对手的市场行为做出反应的速度、对客户需求做出正确反应的速度等。执行成本是指完成重要目标所耗费的成本（包括时间、人力、财力）。执行成本越低表明组织效率越高。

资源动员能力是指企业为实现其目标动员和利用内部及外部资源的能力。可能不少企业都存在一种错觉，认为内部资源的动员不存在任何问题，想怎么用就怎么用。其实不然。一个跨国公司在动用其在某一地区的资源时，可能会遇到地区的反对或消极反应，即使运用资源是为了完成某项对企业至关重要的任务。这样的例子不胜枚举。至于外部资源动用受到的限制就大得多了，比如获取银行贷款、争取工会支持、争取各种政策支持等等。在动员外部资源方面，企业之间的能力差异会表现得异常明显。可见，与执行力相比，组织能力更能决定企业的成败。