销售是我们公司的专业，我必须使每个人以销售为乐，否则我们就维持不了多久。怎么做到这一点呢？我的计划可归结为三个基本要素。*，我认定光同一种老产品、追求达到某一定额不会是一件乐事。所以目前必须往前看。我们为顾客解决业务中的问题，不是靠卖给他们某件佳能产品，而是提供来自不同制造厂家的硬件和软件的组合。这样就带来了新产品、新技术和新的销售方式。

    第二要素是理解和奉行化观念。我总是让员工牢牢记住，虽然佳能销售公司的经营许可范围只是日本，但它决不是一个地区性机构。佳能在图像设备和技术很强，但在计算机方面并非如此。我们必须引进计算机能力，所以员工应该是将新思想和新产品引入先锋。通过将其与佳能产品相结合，我们就会拥有的组合系统，这样就能站在角度上为顾客提供服务。

    第三，给员工更多休假以使他们对工作充满热情。员工在公司工作几年之后，我就不再用手表等礼物去奖励他们，而是给他们额外的假期。与家庭度假（这在日本很少见），或外出享受真正的假期。我的看法是：人人必须好好学会，好好工作，好好*，而且还要好好玩。

    激励销售人员 销售人员首先必须自信。我的窍门是一开始先让他们尝到获胜的甜头。我一般给新来的销售员分派容易成交的经销商和客户，这样他们就能尝到收到订单时的欣喜，同时也逐渐习惯取胜。这以后销售员就会勇敢地接待任何潜在顾客，而且他们能120％地发挥工作能力。

    在日本，销售竞争比在美国更激烈，但是给日本销售人员支付佣金并不起很大作用。日本的销售员要求在报酬中至少90％为固定薪水，而美国的销售员宁可要20％薪水加80-的佣金。

    我找到了一些激励销售人员的更为有效的方法。我们销售员一天中绝大部分时间是外出会见客户，而不是坐在办公室里。但是我坚持要给每个销售员分派办公桌。这样会给他们地位感，更重要的是给他们自信心。

    我们zui大的销售机构（Canon Eiken）以五人一组开展工作。每个小组由一名有经验的销售人员领导，它帮助本组中其它人员处理所遇到的问题。传统上，日本重视资历，但我们则按销售成绩衡量每个人的表现。小组领导未必是zui年长者。但一定是工作zui出色的。只是比别人卖得多不反映在报酬中，小组领导每月只多拿60美元酬金。
把销售员的业绩公开排队也有助于推动其工作。79年我宣布成立面向经销商的销售能手协会。销售额zui高的称为五能手，下面是四能手，依次类推。

    我甚至还在东京的娱乐区银座开设了一个私人俱乐部，作为对经销商的销售鼓励手段。它叫3000俱乐部，凡是使3，000台佳能复印机处于使用之中的经销商，就可以获得俱乐部成员资格。该俱乐部有70名成员，他们的名字刻在入口处的大标牌上。这给经销商很大荣誉，特别是当他们带来客户或属下员工到俱乐部来的时候。在这个俱乐部里饮料要比日本任何此类场所低得多。