中国管理咨询业的健康发展离不开规范的组织，要利用组织的力量来加强管理，促进咨询业健康有序的发展。这个组织要有性、影响力和推动力，由它确定咨询业的职业道德标准，并制定和规范咨询行业从业人员的准入资格。

　　孙兵是忙碌的。6月8日凌晨两点，他乘坐的由北京起飞的航班抵达银川，略作休息，他就要登上讲台，为“企业文化中华行”银川站的全体企业文化管理师学员讲授企业文化管理课程。

　　忙碌的背后是工作业绩的上升。“仅2007年4月份，同心动力已经达到了去年全年的服务收入总额。今年全年基本可以完成比2006年翻两番的目标。”现任北京同心动力企业管理顾问有限公司（以下简称同心动力）董事长、咨询总监的孙兵说。

　　与孙兵一样，许多于6月7日参加全国管理咨询师职业水平考试启动发布会的业界人士也对中国管理咨询行业的前景充满信心，这些信心来自中国管理咨询业20多年的发展积累。

　　从萌芽到兴起

　　同心动力并不是中国zui早从事管理咨询业的那批公司，但它无疑见证了中国管理咨询业的兴起和繁荣。

　　“公司成立于1999年，创业时没有咨询工作经验、没有资金、没有社会和客户关系资源，不送礼、不接文化秀的单子，但正式创办仅仅3年就成为业界企业，5年后在中国企业文化咨询界排在前三，被称为业界奇迹。”现年38岁的孙兵谈起过去颇为自得。

　　同心动力的简介资料称，公司前身是企业文化网，是中国惟一一家专业从事企业文化管理咨询8年以上的公司，目前在国内的企业文化专业咨询公司中规模zui大，是中国企业联合会、中国企业家协会推选的中国管理咨询委员会执行委员单位。

　　在同心动力成长的过程中，中国管理咨询业悄然发生了巨变。据统计，目前，在国内*注册经营管理咨询业务的企业已有20000多家，其中至少有上百家是拥有一定规模的“有头有脸”的企业，而从业人员已经超过20万人。

　　事实上，与同心动力一起成长起来的不仅有其他众多的管理咨询业同行，还有众多寻求咨询服务的中国企业。有业内人士认为，中国本土咨询客户的需求大约走过了3个阶段。

　　“1997年至2001年是*阶段，客户的需求主要是‘什么是市场经济下的现代企业管理’，也就是说，他们关注‘做正确的事情’。那个时候，只要读过MBA的人，就可以被客户接受，那些有北京大学光华管理学院、清华大学经济管理学院、人民大学商学院教授背景的管理咨询公司大行其道，发展神速。”上述业内人士说。

　　这位人士认为，从2002年开始到2006年是第二阶段，此时中国本土咨询客户更多地关注如何做，主要是“如何在化的背景下，在中国进行竞争”，即“正确地做事情”，咨询报告中概念化的东西越来越少，方法论的东西取而代之。

　　从2006年上半年开始，中国的咨询客户中国管理咨询市场进入了第三个阶段。在这个阶段，客户关心的是“我的正确战略是什么”。“此时，客户对你仅仅是个大学的MBA是没有信任感的，对你做过多少个项目也是没有太多兴趣的，客户关心的是你对他的公司有怎样的正确分析和判断。”上述业内人士说。

　　这位人士据此预计，从2007年开始到2011年，中国市场上的中国咨询公司将会进行一轮新的淘汰，凡是不能适应客户新需求的咨询公司和咨询顾问，将会主动或被动地被淘汰出局。

　　发展之困

　　上述业内人士的预言似乎已经得到了部分验证。

　　从2005年起，中国管理咨询界开始出现更多的分分合合。联想亚信出售汉普、新华信的分拆、远讯和铭略的合并、和君创业创始人的再次分手以及北大纵横合伙人的自立门户，无不透露出行业整合大幕拉开的信息。

　　整合意味着困境犹存

　　“我国管理咨询业至今只有20多年的历史，目前这个市场呈阶梯型分布状态。”一位业内人士说。

　　在这位业内人士眼中，国内新兴咨询公司处于阶梯zui底层，这些公司数量多、规模小，所占*小于10%；国内较有规模的咨询公司处于中层，如新华信、上投、派力营销等，这些公司约占10%至20%的*；咨询公司处于zui高层，如麦肯锡、安盛、罗兰贝格等，它们占领了50%以上的*。

　　智囊传媒总裁傅强也认为国内公司的表现还不如人意，“如果从管理咨询惯用的分析角度、方法去审视高速发展的中国管理咨询界，你依然会发现，一群高智商的人仍在从事着低级的业态。”

　　傅强认为，随着中国经济的发展和管理知识教育的普及，中国管理咨询界以往的“知识优势”已经荡然无存；加之中国企业人才流动幅度的增大，管理咨询顾问们以往的所谓“见多识广”也无从谈起；再加上企业管理者一线实践能力和研究能力的不断提高，更让中国管理咨询界从业人员难以在短时间的交流中“一针见血”。

　　北京泊心湾文化传播中心总、北京仁达方略管理咨询公司研究员钟殿舟认为，数据和案例是现代咨询企业赖以安身立命的根本，安达信等跨国咨询公司都有数十年的数据和案例累积，而国内咨询企业在这方面几乎是一片空白，这才是真正的差距。

　　“没有数据和案例，就没有科学的样本对比研究，做出来的东西只能是泛泛而谈。当然，要储备这些数据和案例需要相当长的时间。”钟殿舟说。

　　武汉麦立金管理咨询有限公司总曾庆学则认为，人才的缺乏是中国管理咨询业发展的主要瓶颈。“什么样的人能做，什么样的人不能做，没有一个明确的判断标准，要找到合格的管理咨询专业人才并不容易。”

　　中国企业联合会管理咨询委员会秘书长赵天乐对此深有同感：“由于以前管理咨询业缺乏性的职业水平认证制度，管理咨询市场混乱，咨询机构和咨询人员的素质良莠不齐，企业在选择咨询机构和聘请管理咨询人员时缺少一个客观、*的评判依据，往往不能准确地选择满意的咨询机构和合格的咨询人员，使企业得不到高质量的咨询服务，抑制了对管理咨询的需求。”

　　解困之道

　　上述专家所言的问题曾经困扰着同心动力，但孙兵立即找到了解决之道。

　　“2005年，公司与其他咨询公司一样出现了人才枉顾商业伦理而流失的现象。但我立即更新知识、整合队伍，并在2006年顺利实现了公司股份制改造，让核心人才成为公司的股东。同时推行愿景管理和价值观管理，公司业绩快速增长。良好的经营业绩和活跃的文化氛围，已经吸引更多的咨询人才加入，竞争优势日增。”孙兵说。

　　赵天乐更强调组织的力量。他认为，中国管理咨询业的健康发展离不开规范的组织，要利用组织的力量来加强管理，促进咨询业健康有序的发展，“这个组织要有性、影响力和推动力，由它确定咨询业的职业道德标准，并制定和规范咨询行业从业人员的准入资格。”

　　“管理咨询师正式纳入国家职业认证系列至少有两方面的意义。”赵天乐说，“一是给我国管理咨询业的发展提供了有力的政策保障，给咨询管理师这一职业一个明确的身份和评判标准；二是人事部的认证具有性，有一套全国统一考试的程序和方法，体现了管理咨询师职业水平评价的规范性、严肃性和性，为培训的管理咨询人员提供了可靠保障。”

　　“当然，目前的一个工作重点是行业准入资格的规范和加强行业标准。由于咨询是个软产品，看不到、摸不着，zui终的工作成果和价值让企业不是很容易界定，所以咨询行业必须要有一个自己的标准，用它来保障咨询人员有能力为企业提供满意的服务。”赵天乐说。

　　另外，投入也不容忽视。“咨询是要有研发的。国外用来研发咨询管理产品的投资非常大，我国咨询业与其相比的困难就在这里。第二个方面就是资讯的投入。作为咨询机构，要想给企业做好咨询，必须掌握行业发展情况、历史变革等等，并且需要进行大量的分析。资金投入不足会导致咨询业务能力逐渐弱化，这也是中国一些咨询机构不能做强做大的原因。”赵天乐说。

　　很明显，曾庆学还不能深切体会到赵天乐关于投入的忧虑。这位32岁的创业者十分看好自己公司的前景。“我2004年办这个公司时只有4个人，现在发展到了12人，营业额每年增长30%，今年预计会突破100万元。”

　　曾庆学说，支撑其信心的一方面是中国巨大的管理咨询市场，另一方面是公司的发展战略：对内，通过股份合伙制把员工变成合伙人；对外，通过品牌营销扩大影响。谈到未来，他激情澎湃：“在我的规划中，公司将在2010年走出湖北，2015年走向全国，2020年走向世界。” (曾昭俊)